Bakit ang mga cash incentive ay hindi palaging nag-uudyok sa mga empleyado

2024 May -akda: Malcolm Clapton | [email protected]. Huling binago: 2023-12-17 04:13

Ano ba talaga ang nagpapataas ng motibasyon ng staff? Sinaliksik ng manunulat na si Daniel Pink kung aling mga uri ng pagganyak ang epektibo para sa iba't ibang uri ng mga gawain at tinatanggal ang mga nakaraang ideya ng pagiging pangkalahatan ng mga gantimpala sa pananalapi.

Ang pagganyak ng empleyado ay isang maselan na bagay, mayroon itong maraming iba't ibang aspeto. Paano mo makuha ang isang tao na maging pinakamahusay na bersyon ng kanilang sarili? Paano natin hinihikayat ang ating sarili na gawin ang isang bagay? Kung minsan, habang tinatapos ang isang gawain, tayo, tulad ng isang pagod na mananakbo, ay biglang sumusuko at sumuko bago makarating sa finish line. Bakit nawawalan tayo ng motibasyon sa kalagitnaan ng layunin?

Si Daniel Pink ay nagsulat ng isang mahusay na libro sa pagganyak. Ito ay tinatawag na Drive. Kung ano talaga ang nag-uudyok sa amin. Sa pakikipag-usap tungkol sa pagganyak, ang Pink ay nakikilala ang dalawang uri ng pagganyak: panlabas at panloob.

Ang panlabas na pagganyak ay nauugnay sa mga panlabas na gantimpala tulad ng pera o papuri. Ang intrinsic motivation ay isang bagay na nabuo ng tao mismo at maaaring ipahayag lamang sa kagalakan ng matagumpay na pagkumpleto ng isang mahirap na gawain.

Inilalarawan din ng pink ang dalawang pangunahing magkakaibang uri ng mga problema: algorithmic at heuristic. Ang mga problema sa algorithm ay nalutas nang sunud-sunod ayon sa itinatag na mga tagubilin, at ang kanilang solusyon ay humahantong sa isang paunang natukoy na resulta. Walang mga tagubilin o tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga aksyon upang magsagawa ng isang heuristic na gawain. Ang solusyon nito ay dapat na malikhaing lapitan, mag-eksperimento sa paghahanap ng pinakamatagumpay na diskarte.

Tulad ng makikita mo, ang iba't ibang uri ng pagganyak at mga gawain ay sa panimula ay naiiba sa bawat isa. Isaalang-alang natin kung ano ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan nila, depende sa kung anong uri ng insentibo ang inaalok sa empleyado.

Mga karaniwang gantimpala

Dati, ang mga insentibo sa pera ay ang pinakamahusay na paraan upang mag-udyok sa mga kawani. Kung gusto ng employer na manatili ang empleyado sa kanyang kumpanya o pataasin ang kanyang produktibidad, maaari niyang samantalahin ang mga insentibong pinansyal. Gayunpaman, ang tanong ng pagiging angkop ng paggamit ng mga insentibo sa pananalapi bilang isang motivating factor sa paglipas ng panahon ay naging kontrobersyal sa maraming paraan. Medyo madali para sa isang kwalipikadong empleyado na makahanap ng trabaho na may suweldo sa nais na hanay. Mga komento ng pink sa isyu tulad ng sumusunod:

Siyempre, ang panimulang punto para sa anumang talakayan ng pagganyak ng empleyado ay isang simpleng katotohanan ng buhay: ang mga tao ay kailangang maghanapbuhay kahit papaano. Salaries, contractual payments, some allowances, office benefits - ito ang tinatawag kong standard incentives. Kung ang mga karaniwang insentibo na inaalok sa empleyado ay hindi tumutugma sa mga ginugol na pagsisikap, ang lahat ng kanyang pansin ay nakatuon sa hindi patas ng sitwasyon at pag-aalala para sa kanyang sitwasyon sa pananalapi. Bilang resulta, hindi maaaring samantalahin ng employer ang alinman sa predictability ng mga resulta ng extrinsic motivation, o ang hindi inaasahang epekto ng intrinsic motivation. Ang antas ng pagganyak ay karaniwang malapit sa zero. Ang pinakamahusay na paraan upang magamit ang mga insentibo ng pera bilang isang motivating factor ay ang pagbibigay sa mga empleyado ng sapat na sahod upang hindi sila mag-alala tungkol sa isyu ng pera.

Kapag naayos na ang isyu ng mga karaniwang insentibo, madalas na pumapasok ang ibang mga opsyon sa carrot at stick upang bigyang-insentibo ang mga manggagawa. Marami sa kanila sa huli ay humahantong sa kabaligtaran ng nilalayon na mga resulta.

Kung, pagkatapos ay insentibo

Ang insentibo para sa prinsipyong ito ay ang tagapag-empleyo ay nangangako sa empleyado ng ilang uri ng kabayaran para sa pagkumpleto ng isang partikular na gawain.

Halimbawa, kung natupad ng isang empleyado ang isang plano sa pagbebenta, pagkatapos ay binabayaran siya ng employer ng bonus. Gayunpaman, ang ganitong uri ng gantimpala ay palaging nauugnay sa ilang mga panganib. Karaniwan itong nagsasangkot ng panandaliang pagsulong sa pagganyak, ngunit binabawasan ito sa mahabang panahon. Ang mismong katotohanan na ang ilang uri ng gantimpala ay inaalok para sa resulta ng mga pagsisikap na ginawa ay nangangahulugan na ang trabaho ay trabaho pa rin. Ito ay may lubhang negatibong epekto sa intrinsic motivation. Bilang karagdagan, ang mismong likas na katangian ng mga gantimpala ay tulad na pinaliit nila ang pokus ng ating pang-unawa, bilang isang resulta kung saan malamang na hindi natin pansinin ang lahat maliban sa mismong linya ng pagtatapos. Ito ay maginhawa kapag nilulutas ang mga problema sa algorithm, ngunit ang diskarte na ito ay negatibong nakakaapekto sa pagganap ng mga problema sa heuristic.

Natuklasan ni Teresa Amabile at ng iba pang mga mananaliksik sa paksang ito na ang extrinsic motivation ay maaaring epektibong magamit kapag ang mga empleyado ay nalutas ang mga problema sa algorithm, iyon ay, ang mga problema na nalutas gamit ang mga partikular na aksyon, na ginawa sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod upang makakuha ng isang predictable na resulta. Ngunit para sa higit pang "right-brain" na mga gawain na nangangailangan ng talino sa paglikha, kakayahang umangkop, at isang holistic na pagtingin sa gawaing ginagawa, ang mga naturang kondisyon na gantimpala ay maaaring makapinsala. Ang mga empleyado na hinihikayat sa ganitong paraan ay may posibilidad na lumapit sa kanilang trabaho sa isang mababaw na paraan at hindi gumagamit ng hindi kinaugalian na mga solusyon sa mga problema.

Pagtatakda ng layunin

Kung nagtatakda tayo ng mga tiyak na layunin para sa ating sarili upang madagdagan ang pagganyak, paano ito makakaapekto sa ating pag-iisip at pag-uugali?

Tulad ng anumang iba pang paraan ng extrinsic motivation, ang mga layunin ay nagpapaliit sa pokus ng ating pang-unawa. Tinutukoy nito ang kanilang pagiging epektibo, dahil pinipilit nila kaming tumutok sa pagkamit ng mga partikular na resulta.

Gayunpaman, kapag nagsasagawa ng kumplikado o abstract na mga gawain, ang mga panlabas na gantimpala ay maaaring pigilan ang mga empleyado na mag-isip nang mas malaki, na kinakailangan para sa mga makabagong solusyon.

Bukod dito, kapag ang pagkamit ng isang layunin ay nauuna, lalo na kung ang isang maikling panahon ay ibinigay para dito, ang resulta ay masusukat sa mga tiyak na tagapagpahiwatig at isang malaking gantimpala ang inaalok para dito, nililimitahan nito ang aming ideya ng aming sariling mga kakayahan. Ang mga guro ng business school ay nakahanap ng maraming ebidensya na ang pagtatakda ng mga partikular na layunin ay maaaring humantong sa maling pag-uugali ng empleyado.

Gaya ng napapansin ng mga mananaliksik, napakaraming halimbawa nito. Matapos itakda ng kumpanyang Amerikano na Sears ang mga margin ng kita para sa mga manggagawa sa pag-aayos ng kotse, sinimulan nilang palakihin ang halaga ng mga serbisyong ibinigay at "ayusin" ang hindi nangangailangan ng pagkumpuni. Nang itinakda mismo ni Enron ang layunin ng pagtaas ng mga kita, ang pagnanais na makamit ang ninanais na mga tagapagpahiwatig sa anumang paraan na posible ay humantong sa kumpletong pagbagsak nito. Ang Ford ay nakatuon sa paggawa ng mga kotse ng isang partikular na uri at isang tiyak na timbang sa isang tiyak na presyo sa isang tiyak na tagal ng oras na ito ay napabayaan na suriin ang kaligtasan ng istraktura ng kotse at inilabas ang hindi mapagkakatiwalaang Ford Pinto.

Ang problema sa pagtutulak ng extrinsic motivation sa unahan ay ang ilan ay tatahakin ang pinakamaikling landas upang makamit ang kanilang layunin, kahit na kailangan nilang isara ang tamang landas upang magawa ito.

Sa katunayan, karamihan sa mga iskandalo at mga halimbawa ng maling pag-uugali, na nakikita na bilang karaniwan sa modernong mundo, ay nauugnay sa mga pagtatangka upang makamit ang mga resulta sa pinakamababang halaga. Pinapalaki ng mga executive ang kanilang tunay na kita kada quarter upang makakuha ng karagdagang mga bonus. Inaayos ng mga guidance counselor ng paaralan ang nilalaman ng mga papel ng pagsusulit upang ang mga nagsipagtapos ay makapag-kolehiyo. Ang mga atleta ay umiinom ng mga steroid upang mapataas ang tibay at pagganap.

Ang mga empleyado na may nabuong intrinsic na pagganyak ay kumilos nang medyo iba. Kapag ang mga resulta ng kanilang trabaho - ang pagpapalalim ng kaalaman, kasiyahan ng customer, ang kanilang sariling pagpapabuti sa sarili - ay nagsisilbi upang hikayatin ang aktibidad, ang mga empleyado ay hindi nagsisikap na manloko at gumawa ng madaling paraan. Ang ganitong mga resulta ay maaari lamang makamit nang matapat. At sa pangkalahatan, sa kasong ito, walang saysay na kumilos nang hindi tapat, dahil ang tanging tao na iyong linlangin ay ikaw mismo.

Ang parehong mga panggigipit sa layunin na maaaring magpilit sa isang empleyado na kumilos nang may masamang pananampalataya ay maaari ring humantong sa mga peligrosong desisyon. Nagsusumikap sa anumang paraan upang makamit ang layunin, malamang na gumawa tayo ng mga desisyon na sa anumang iba pang sitwasyon ay hindi mapapailalim sa talakayan.

Sa kasong ito, hindi lamang ang empleyado ang naudyukan ng panlabas na paghihikayat ang nagdurusa.

Ang isang tagapag-empleyo na naglalayong hubugin ang pag-uugali ng empleyado sa ganitong paraan ay maaari ding mahulog sa isang bitag. Mapipilitan siyang sumunod sa napiling kurso, na sa huli ay hindi gaanong kumikita para sa kanya kaysa kung hindi niya sinimulang hikayatin ang empleyado.

Ang kilalang ekonomista ng Russia na si Anton Suvorov ay nakabuo ng isang kumplikadong modelo ng ekonomiya na nagpapakita ng epekto na inilarawan sa itaas. Ito ay batay sa teorya ng relasyon sa pagitan ng prinsipal at ahente. Ang punong-guro ay ang nag-uudyok na kalahok sa komunikasyon: employer, guro, magulang. Bilang ahente - motivated: empleyado, mag-aaral, bata. Pangunahing sinisikap ng punong-guro na gawin ang ahente kung ano ang gusto ng prinsipal na gawin niya, habang ang ahente ay nagpapasya kung hanggang saan ang mga kundisyong iminungkahi ng prinsipal ay nakakatugon sa kanyang mga interes. Gamit ang maraming kumplikadong mga equation na nagpaparami ng iba't ibang mga senaryo ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng punong-guro at ng ahente, si Suvorov ay dumating sa konklusyon na intuitively dumating sa sinumang mga magulang na hindi bababa sa isang beses sinubukang pilitin ang isang bata na maglabas ng basura.

Sa pamamagitan ng pag-aalok ng gantimpala, ang punong-guro ay senyales sa ahente na ang gawain ay magiging hindi kawili-wili o hindi kasiya-siya para sa kanya. Kung ito ay kawili-wili o kasiya-siya, kung gayon hindi na kailangan ng gantimpala. Ngunit ang paunang senyas na ito, at ang gantimpala na kasunod ng pagkilos, ay pinipilit ang punong-guro na sundan ang isang landas na mahirap i-off. Kung nag-aalok siya ng masyadong maliit na gantimpala, tatanggi ang ahente na kumpletuhin ang gawain. Ngunit kung ang gantimpala ay naging sapat na kaakit-akit para sa ahente, kung gayon, kapag naibigay ito ng isang beses, ang punong-guro ay mapipilitang gawin ito sa bawat oras. Kung bibigyan mo ang iyong anak ng kaunting baon para itapon ang basura, makatitiyak kang hindi na niya ito gagawing libre.

Bukod dito, sa paglipas ng panahon, ang iminungkahing insentibo ay hindi magiging sapat upang mag-udyok sa ahente, at kung gusto ng punong-guro na huwag tumigil ang ahente sa pagsasagawa ng mga itinalagang aksyon, kailangan niyang dagdagan ang gantimpala. Kahit na pinamamahalaan mong itama ang pag-uugali ng empleyado sa paraang gusto mo, ito ay nagkakahalaga ng pag-alis ng insentibo, at ang mga resulta ng iyong trabaho ay mawawala.

Kung saan nangingibabaw ang extrinsic stimulation, maraming tao ang gumagawa ng eksakto hangga't kinakailangan para makatanggap ng reward, hindi higit pa.

Samakatuwid, halimbawa, kung ang mga mag-aaral ay pinangakuan ng ilang uri ng gantimpala para sa pagbabasa ng tatlong mga libro, marami sa kanila ang hindi kukuha ng ikaapat, lalo na ang mahilig magbasa. Ang parehong bagay ay nangyayari sa maraming mga manggagawa na umabot sa mga target at hindi sumulong pa. Siyempre, hindi man lang sumagi sa isip nila na itakda sa kanilang sarili ang layunin na gawing mas malaki ang kita ng kumpanya sa katagalan.

Ipinapakita rin ng iba't ibang pag-aaral na ang pagbibigay ng mga gantimpala sa pera para sa pag-eehersisyo o pagtigil sa paninigarilyo sa simula ay mahusay, ngunit kapag ang mga gantimpala ay itinigil, ang mga paksa ay mabilis na bumalik sa kanilang dating pamumuhay.

Kailan kapaki-pakinabang ang mga gantimpala?

Kapaki-pakinabang ang mga reward kapag iginawad ang mga ito para sa pagsasagawa ng mga karaniwang (algorithmic) na gawain na hindi nangangailangan ng pagkamalikhain. Sa kaso ng karaniwang, paulit-ulit na mga aksyon na hindi nangangailangan ng pagkamalikhain, ang mga gantimpala ay maaaring kahit papaano ay magpapataas ng motibasyon ng mga manggagawa nang walang anumang mga side effect. Hindi ito sumasalungat sa sentido komun. Ayon sa mga mananaliksik na sina Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, ang mga gantimpala ay hindi nakasisira sa intrinsic motivation ng isang tao na gumagawa ng boring, paulit-ulit na gawain, dahil ang paggawa ng ganoong gawain ay hindi nagdudulot ng intrinsic motivation.

Maaari mong pataasin ang iyong mga pagkakataong magtagumpay sa pagbibigay ng mga gantimpala para sa mga gawain sa pamamagitan ng pagsunod sa mga alituntuning ito:

1. Ipaliwanag kung bakit kailangan ang gawaing ito.

2. Kilalanin na ang takdang-aralin ay talagang boring.

3. Hayaang gawin ng manggagawa ang gawain sa kanyang sariling paraan (bigyan siya ng awtonomiya).

Ang anumang panlabas na motivating reward ay dapat na hindi inaasahan at ibibigay lamang kapag natapos na ang gawain. Sa maraming paraan, ang pahayag na ito ay medyo halata, dahil ipinapalagay nito ang kabaligtaran ng kung-pagkatapos na diskarte kasama ang lahat ng mga kahinaan nito: ang empleyado ay hindi nakatuon lamang sa gantimpala, ang pagganyak ay hindi humupa pagkatapos ng pagkumpleto ng trabaho, kung ang hindi malalaman ng empleyado ang posibleng gantimpala. Gayunpaman, mag-ingat: kung ang mga gantimpala ay hindi na inaasahan, ang mga ito ay hindi naiiba sa mga gantimpala na "kung-kung gayon" at magkakaroon ng mga katulad na kahihinatnan.